LMi-MAG26 Juillet - Flipbook - Page 9
performants à l’échelle du groupe. Mais nous devons aussi
être en mesure de couvrir les spéci昀椀cités de chacun de nos
métiers et de chacune de nos marques.
Concernant le premier impératif d’économies,
quelles décisions prenez-vous alors ?
A. B. : D’abord, en 2021, nous avons limité au maxi-
mum le budget build, touchant les évolutions et projets, pour circonscrire les investissements aux sujets
réglementaires ou relevant d’obsolescences critiques.
Evidemment, il y avait un sujet de liquidités pour le
groupe, mais nous voulions aussi prendre le temps,
après la période de Covid très chahutée, de reconstruire avec les métiers une feuille de route, des priorités
et une gouvernance pour piloter les choix d’investissement par la valeur. Et aussi travailler avec eux sur les
initiatives à mener pour servir les ambitions du plan
Reinvention, mais aussi les autres axes de notre stratégie autour de la robustesse et la performance de l’IT.
Quelles actions avez-vous justement menées
pour améliorer la performance de l’IT ?
A. B. : Durant le Covid, beaucoup de décisions ont
été prises pour baisser les coûts au maximum, sur le
recours aux prestations, sur les licences, etc. Mais il
s’agissait d’actions à court terme, de décisions de crise.
Or, pour qu’une DSI soit performante sur ses services
et en termes financiers, des investissements sont
indispensables pour limiter le niveau d’obsolescence
ou accroître l’automatisation. De nombreux projets de
notre feuille de route visaient ainsi à générer des économies sur le fonctionnement de l’IT. En trois ans, à
périmètre constant, nous avons ainsi réussi à économiser presque 10 M€ sur le run, soit entre 20% et 25%
du budget de fonctionnement total.
Par exemple, le système de réservation de Center Parcs
est en cours de migration sur la solution de Pierre &
Vacances, développée en interne. A l’inverse, en matière
de gestion des sites (Property Management System),
c’est la solution développée pour Center Parcs qui est
déployée sur l’activité Pierre & Vacances. De même, les
outils de gestion des revenus et de CRM B2B ont été
mutualisés, via le déploiement de solutions du marché,
respectivement Duetto et Salesforce.
Est-ce que cet effort a permis de
décommissionner certaines applications ?
A. B. : Oui, cela fait partie des économies réalisées.
Au moins, une vingtaine d’applications l’ont déjà été et
encore autant doivent l’être prochainement. Ce patrimoine applicatif disparate était le résultat des choix du
groupe ces dix dernières années, qui a investi plutôt sur
les canaux digitaux que sur la partie moins visible. Et
c’était un choix pertinent : nous a昀케chons aujourd’hui
un ratio supérieur à 75% en matière de distribution
directe, via le seul canal Web.
En parallèle, vous avez lancé un programme
de migration vers le cloud. Où en êtes-vous
aujourd’hui ?
A. B. : Nous avons démarré plutôt de manière opportu-
niste pendant la période Covid, pour éviter des investissements liés à des rachats de machines notamment. [Lire
l’intégralité de l’entretien sur lemondeinformatique.fr]
APPROFONDIR
Pouvez-vous nous donner quelques exemples
de projets qui ont contribué à ce résultat ?
A. B. : Nous avons largement rationalisé le nombre
d’outils utilisés par les métiers, en faisant converger
les IT de Pierre & Vacances et de Center Parcs. Tout en
gardant l’équilibre entre rationalisation économique et
couverture des besoins spéci昀椀ques. Car les deux activités sont de nature très di昀昀érente : Center Parcs réalise
1,1 milliard d’euros de chi昀昀res d’a昀昀aires avec 29 sites
dans 4 pays, tandis que Pierre & Vacances compte
180 sites pour 370 M€. Nous avons analysé les besoins
de chaque entité et, 昀椀nalement, nous avons réussi à
mutualiser 95% du périmètre IT, avec globalement des
processus très similaires.
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