LMi-MAG29 mars - Flipbook - Page 11
en parallèle des investissements mentionnés auparavant.
Ce plan doit équilibrer le budget IT à court terme, mais
surtout le soulager à long terme. Notre ambition, et c’est
probablement l’un des dé昀椀s majeurs d’Act 2028, consiste
à faire su昀케samment de ménage dans nos SI pour que,
dans trois ans, nous ayons allégé de manière pérenne les
dépenses récurrentes. Ce qui passe par des rationalisations sur les infrastructures, sur le patrimoine applicatif
mais aussi sur les o昀昀res métiers, pour lesquelles nous
devons faire l’e昀昀ort de migrer vers les plus récentes pour
démonter tous les socles sous-jacents aux plus anciennes.
L’inflation pratiquée par les fournisseurs
ne menace-t-elle pas votre trajectoire
financière. Comment la maitrisez-vous ?
O. B. : Face à des hausses de tarifs parfois folles, dépassant
souvent les 15% en début de négociation, le seul levier réside
dans la capacité à changer, même quand on s’appelle Crédit
agricole. Nous y travaillons depuis quelques années et nous
renforçons encore cette approche au travers du plan. Avec
une bonne gestion des dépendances, nous parvenons à
contrebalancer ces hausses. Sur le seul périmètre des
infrastructures, nous avons ainsi réussi, depuis presque
trois ans, à compenser les e昀昀ets in昀氀ationnistes par la négociation et la gestion des dépendances d’un côté et par des
e昀昀orts de rationalisation et d’automatisation de l’autre.
Quelles sont vos principales priorités pour 2026 ?
O. B. : D’abord transformer l’essai sur la création
des capacités groupe sur la data, l’IA et la confiance
numérique. Notre initiative de mise en commun des
infrastructures a mis trois ans à être pleinement opérationnelle. Nous ne sommes plus sur ces échelles de
temps aujourd’hui. Nous avons donc une vraie pression sur les délais, ce qui demeure un vrai dé昀椀 dans un
groupe comptant autant d’activités.
La deuxième priorité réside dans la maîtrise des risques
et des dépendances. Nous cherchons ainsi des indicateurs
permettant de mesurer notre niveau de dispersion technologique. L’enjeu est de parvenir au bon équilibre entre
maîtrise des dépendances et multiplication des solutions,
qui nous soumettrait aux obsolescences et virages technologiques de tous les fournisseurs du marché. A ce titre,
l’indice de résilience numérique [une initiative de place,
portée par une association, NDLR] o昀昀re une lecture dynamique de la situation qui nous paraît intéressante. Mais
ce sujet de gestion des dépendances n’est pas qu’un sujet
technique ! Il s’agit de transformer des cultures de choix
technologiques et de sourcing en interne, dans le cadre
d’un alignement avec la place. Faute de quoi nos e昀昀orts
resteraient vains. Nous béné昀椀cions d’un bon momentum
actuellement, mais celui-ci ne doit pas se limiter à une
réaction apeurée face à la situation internationale.
GÉNÉRALISER LES LOGIQUES CLOUD
POUR OPTIMISER LES BUDGETS
Achever le move to cloud pour démonter le
patrimoine legacy (environ 30% du total aujourd'hui) :
tel est l'objectif que s'est 昀椀xé le Crédit agricole pour
les trois ans qui viennent. « Pour des béné昀椀ces
bruts considérables, puisque ces opérations nous
permettent de diviser par deux l'incidentologie et
de réduire ces coûts de 40% », indique Olivier Biton.
Sauf que ces chiffres ne tiennent pas compte de
l'augmentation des volumes sur la période. « Notre
objectif consiste donc plutôt à encaisser les hausses
de volume sans impact signi昀椀catif sur les charges »,
reprend le dirigeant.
Pour réussir cette bascule, deux leviers cohabitent :
un programme de modernisation dépendant
de chaque DSI, avec pour cible la plateforme
de conteneurs, et un programme de migrations
semi automatisées vers le PaaS, pour éliminer
les approches IaaS. « Nous avons déjà effectué
des milliers de migrations de ce type ; il nous faut
désormais terminer l'exercice. C'est à la fois un enjeu
économique et un enjeu de gestion des risques IT :
gérer le patch management dans des souches qui
ne seraient pas nativement automatisées n'est plus
envisageable aujourd'hui », dit Olivier Biton.
En昀椀n, à ces travaux, s'ajoute l'optimisation du
patrimoine applicatif et des offres, même si, comme
le reconnaît le DSI groupe, ces efforts ne seront pas
rentables à l'échéance du plan Act 2028. « Le groupe
Crédit agricole sait raisonner à long terme. Nous
sommes capables d'investir sur les trois années du
plan actuel pour engranger les béné昀椀ces sur le plan
suivant », dit-il.
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